Как поощрять и наказывать сотрудников ресторана: методы Игоря Пращенко (FermA и «Чайка»)

Совладелец ресторанов FermA и «Чайка» рассказал, как строить общение с коллективом в проблемных ситуациях и в каких случаях выдавать им премию.

Материал выходит в рамках серии деловых дискуссий Restoclub Lunch. Партнером проекта выступает Lenmix — экспертная компания, которой успешные люди доверяют выбор вдохновляющих продуктов премиальных брендов.

Не всегда правильно оценивать работу сотрудников ресторана по финансовым показателям. Например, если мы говорим о линейном персонале, то в моей практике были официанты, которые приносили очень большую выручку, но качество их работы меня не устраивало.

Тут важен целый ряд факторов: внешний вид, открытый добрый взгляд, позитивные эмоции, смекалка, умение найти выход из сложной ситуации.

Чтобы оценить это, я учитываю свои личные замечания и наблюдения, прислушиваюсь к мнению гостей, а иногда и вам выступаю для сотрудника в роли гостя.

Другое дело управленцы: для них главным фактором успешной работы является чистая финансовая прибыль заведения.

Плюс, я очень люблю прогрессивных людей, которые могут шагнуть вперед меня в моих планах, придумать интересные решения или оказаться более сообразительным в той или иной ситуации. Я это очень приветствую.

Каждую неделю мы собираемся с менеджерами на общей планерке, где каждый может проявить инициативу и выступить со своими предложениями.

О том, как решать проблемы без скандалов и ругани

Я не применяю какие-либо жесткие практики в отношении персонала. Например, я никогда не кричу: мне, как руководителю, это не делало бы чести, да и сотрудник бы ничего нового таким образом бы не усвоил.

Я уверен, что после разговора на повышенных тонах человек не сможет качественно работать — настроение будет испорчено. Поэтому я всегда стараюсь с иронией, иногда на своем примере, объяснить ситуацию и закончить разговор на позитивной ноте.

Я считаю, что это высший пилотаж.

Я уверен, что после разговора на повышенных тонах человек не сможет качественно работать — настроение будет испорчено.

Еще бывает, некоторые руководители начинают отчитывать подчиненных прямо в зале, при гостях и коллегах: это крайне непрофессионально. Персонал — это наша семья: мы же не ругаем своего ребенка при других детях! Иногда я могу пожурить своих управленцев, но это никогда не происходит на глазах у линейного персонала.

Тактика следующая: если возникает проблемная ситуация, я это для себя отмечаю, записываю в ежедневник, а потом разбираю ее на планерке. С некоторыми директорами я могу даже поссориться, но это всегда заканчивается позитивно. Плюс, когда я отчитываю за что-либо своих сотрудников, они, конечно, расстраиваются, но всегда понимают, почему так происходит.

Я подробно объясняю, какие последствия могли бы быть у той или иной ситуации, как в ней поступил бы я.

О поощрениях

Я всегда хвалю своих сотрудников за успехи и достижения. Во время общих собраний я в обязательном порядке указываю не только на минусы, но и на плюсы. А если кто-то не справляется со своей задачей, и ему на помощь приходит коллега, я обязательно хвалю и ту, и другую сторону: это здорово, что у людей получается найти общий язык и достигать результата совместными усилиями.

Система денежных поощрений у нас зависит от структуры предприятия, условий аренды, концепции ресторана. Наши управленцы получают фиксированную сумму плюс премию, которая рассчитывается в зависимости от финансового результата их работы.

На фото: команда ресторана FermA

Что касается официантов, то их главный бонус — это чаевые, которые они оставляют себе. У нас нет общего котла, и я не вижу в этом смысла, это попахивает коммунизмом: все общее и в итоге ничье. Уровень профессионализма у всех разный, так почему же все должны получать одинаковые деньги.

При этом я выступаю за то, чтобы официант, который получил хороший чай по итогам дня, решил отблагодарить повара, мойщицу или других членов команды, которые ему помогали. У нас есть специальная коробочка, куда официанты могут откладывать какую-то часть своих чаевых.

Речь не идет о какой-то фиксированной сумме, она остается на усмотрение сотрудника.

Также у нас существует система премирования с банкетов. Это полностью забота менеджеров: в данном случае, они работают еще и как продажники, поэтому они имеют с этого процент. Также определенную сумму с банкетов получают повара, но там есть своя иерархия: сначала все проценты с банкетов идут в общий котел, а затем их распределяет между членами своей команды шеф-повар.

О том, как бороться с опозданиями

Основная проблема, которая касается как сотрудников зала, так и кухни, — это, конечно, опоздания. Она раздражает меня по одной простой причине: ресторан нужно готовить к открытию, и у каждого есть своя задача на утро. Если один опоздал, значит его работу будет делать другой, а впереди еще целая смена.

На фото: команда ресторана «Чайка»

Бесполезно пытаться решить проблему опозданий с помощью штрафов — человек расстроится, а завтра все равно проспит. В такой ситуации я взвешиваю все за и против.

Если передо мной отличный профессионал, которого я не хочу терять, то я стараюсь ставить его в смены во второй половине дня, нагружаю дополнительной работой после закрытия ресторана.

Чтобы предотвратить цепную реакцию, важно обсудить этот вопрос с коллективом и узнать, готовы ли они расстаться с конкретным человеком из-за того, что он опаздывает, или нет. Обычно в таких ситуациях мы приходим к единому мнению.

О штрафах и увольнениях

Я выступаю категорически против штрафов и за последние 10 лет никогда к ним не прибегал. Как руководитель, я считаю, что подобные санкции в компаниях — это попытка скомпенсировать собственные недостатки. Если я штрафую сотрудника, значит он что-то не понимает или не хочет делать. Следовательно, я либо плохо что-то объяснил, либо ошибся, взяв такого человека на работу.

Возможно, я слишком самокритичен. У некоторых моих управленцев иной склад ума, они считают, что штрафы — это обязательный инструмент.

И я закрываю на это глаза, потому что менеджеров намного меньше, чем линейных сотрудников, и у них нет возможности работать с каждым индивидуально: тогда они не справятся с задачами более высокого уровня.

Штрафы взимаются с чаевых или премиальных — по закону мы не имеем права вычитать что-либо из зарплаты. И, если прибегать к этому методу, я считаю, что сумма должна быть ощутимой, иначе это не имеет смысла. Штраф в размере 100-500 рублей — это мелочный побор.

Я выступаю категорически против штрафов и за последние 10 лет никогда к ним не прибегал. Подобные санкции в компаниях — это попытка скомпенсировать собственные недостатки.

Уволить же человека можно в нескольких случаях. Во-первых, если мы сами допустили ошибку и взяли на работу того, кто не выполняет свои непосредственные задачи и подводит команду. Во-вторых, если сотрудник проявляет негативные эмоции в работе с другими.

Был случай, когда я уволил повара, который нецензурно выражался, оскорблял своих коллег и подчиненных. Я считаю, что это может позволить себе человек только с очень низким уровнем интеллекта. В третьих, бывают ситуации, требующие исключительно крайних мер.

Например, если официант пришел на смену пьяным и отказался идти домой. В этом случае его нужно выпроводить безвозвратно.

На фото: командра ресторана Le Boat (теперь — «Новая FermA»)

О том, как быть примером для коллектива

Руководителю нужно быть очень сильным, волевым человеком. Я постоянно работаю над собой и применяю те же самые методики по отношению к своим сотрудникам.

Обучая своих официантов, я рекомендую им относиться к гостям, как к друзьям своих родителей.

Это идеальный шаблон! Тогда у работника возникает определенное чувство доверия, стремление расположить этих посетителей к себе и при этом сохранить с ними должную дистанцию.

Любая управленческая работа — это собственный пример. Я очень люблю приезжать в ресторан либо очень рано, либо очень поздно. Прихожу, беру тряпочку, ищу где-нибудь пыль, потом сам ее вытираю, а тряпочку сохраняю и молча, с издевательской улыбкой, кладу перед сотрудниками.

В этот момент им становится очень неловко из-за того, что они что-то где-то недоглядели, и все понимают, что косячок надо исправлять. Это лучше, чем ходить и орать: «Вы все загадили!». Конечно, поначалу многие меня шарахались, даже приноровились звонить заранее моему водителю с вопросом: «А где вы едете?».

Но сейчас к неожиданным визитам коллектив относится более-менее спокойно: они уже знают, где и что я могу найти, и стараются предупредить проблему.

На фото: двухлетие ресторана Le Boat (теперь — «Новая FermA»)

О важности эмоциональной связи

Ключевой момент в работе с коллективом — это эмоциональный контакт со всеми его участниками. Я люблю каждого из своих сотрудников и даю понять, что не отношусь к ним, как к машинам для выполнения задач. Если по взгляду вижу, что у человека что-то случилось, я могу оторвать его от дел и просто поговорить с ним за чаем или кофе.

Если работник сумел выйти из сложной ситуации, всегда это отмечаю — и не для того, чтобы формально вручить «пряник», а потому что я искренне радуюсь его успехам. Когда люди чувствуют такое отношение к себе, им неудобно тебя подставлять.

А если же проблема случается, я даю человеку возможность объяснить, насколько глубоко он ее понимает и переживает. Для меня это очень важно: я считаю, что нельзя делать бизнес машинально.

В то же время я понимаю, что такой механизм управления не подходит для сетевых предприятий: когда у тебя 50 ресторанов, нереально вести аналогичную работу с каждым из них. Но в данный момент, пока мы небольшая компания, я могу позволить себе эту роскошь.

Источник: https://www.restoclub.ru/review/chiefs/kak-pooshhrjat-i-nakazyvat-sotrudnikov-restorana-metody-igorja-prashhenko

Как контролировать официантов

В предыдущих статьях мы рассмотрели все элементы системы управления сервисом в ресторане и добрались до последнего элемента. Это контроль.

Контроль крайне необходим для того, чтобы стандарты выполнялись и выполнялись правильно, на определенном уровне. И в этой статье я дам основные принципы, опираясь на которые, вы сможете организовать в своем заведении эффективный контроль официантов.

Организовывая контроль, вы должны ответить себе на вопросы:

• Что контролируется?
• По каким критериям и как?
• Как часто?
• Что происходит после контроля? Какие принимаются меры?

Что контролировать?

• Наличие необходимых знаний и поддержание их на определённом уровне (например, знание меню)
• Выполнение стандартов сервиса. Т.е. контроль должен основываться на стандартах сервиса, принятых в заведении.
• Выполнение плана по выручке командой и индивидуально.
• Удержание среднего чека.

Кстати, контролировать знание меню в ненапряжной игровой форме, администратору и управляющему поможет специальная игра для официантов >>>

По каким критериям осуществлять контроль?

Количественно: выполнение плана и средний чек в деньгах и/или в %. На сколько процентов выполнил план, на сколько % поднял средний чек. На сколько % знает меню?

Качественно: выполнение стандартов: выполняет или нет? Как именно выполняет (тут возможно шкалирование или варианты ответов: так, сяк или эдак). В целом, выполнение стандартов можно также конвертировать в %. Выполняет стандарты на 90%.

Как часто? Систематичность

Обязательным условием контроля является систематичность. Вообще, контроль официантов должен проводиться постоянно – это работа администратора.

Однако, для каждого элемента контроля нужно выбрать свою периодичность. Например, оценка знаний меню проводится 1 раз в месяц.

Визуальный контроль выполнения стандартов обслуживания — 1 раз в неделю, оценка соответствия стандартам внешнего вида официантов – ежедневно и т.д.

Выбирать, как часто осуществлять тот или иной контроль, – вы можете сами, в зависимости от вашей ситуации и приоритетов.

Важно понимать, что ничего не получится, если у вас не будет графиков контроля. Составьте графики контроля и четко им следуйте!

Не забудьте ознакомить с графиком контроля знаний официантов, поскольку смысл контроля не в том, чтобы подловить их, а в том, чтобы они знали.

Проводите контроль навыков после контроля знаний. После успешного прохождения контроля знаний похвалите официанта и сообщите ему, что теперь он готов к контролю соответственных навыков, оговорив сроки последующих мероприятий.

Способы оценки качества выполнения стандартов:

• Таинственные проверки
• Гостевая оценка (обязательно стандартизированная): анкеты на выходе, имэйл-анкеты, опрос гостей во время посещения (проводится администратором)
• Наблюдение в зале (стандартизированное): таблица обслуживания столов. Администратор садится за столик в зале и наблюдает за обслуживанием определённого стола, заполняя таблицу выполнения стандартов
• Непосредственное наблюдение в зале (моментальные, устные контроль и обратная связь)

Что происходит после? Пост-контрольные мероприятия

Чтобы контроль имел смысл, после него должно происходить воздействие на официантов.

Всего есть два типа пост-контрольного воздействия:

• Подкрепление или поощрение (моральное и/или материальное) за хорошие результаты. Этой темы я частично коснулся в статьях о материальной и нематериальной мотивации. И планирую написать еще ряд статей.
• Наказание за ошибки и плохие результаты. Тут тоже все зависит от вашего стиля управления и принятых правил.

Однако, хочу обратить ваше внимание на важные моменты:

1. Все меры, которые вы можете принять по результатам контроля, должны быть прописаны (обязательно!) и сотрудник должен быть с ними ознакомлен под подпись! Ни в коем случае нельзя делать сотруднику выговор или штрафовать его, если Вы не оговорили правила игры заранее. Иначе это демотивирует всех сотрудников.
2. Смысл контроля не в том, чтобы наказывать, а в том, чтобы официанты работали хорошо и правильно. Поэтому после проведения контроля нужно проводить конструктивную беседу и работу над ошибками с каждым сотрудником. Помогать ему и «подтягивать» его слабые стороны.

Максим Пылаев, “Отличный Сервис”.

При публикации статьи или ее части ссылка на источник обязательна! (goodserv.org.ua)

Источник: https://www.goodserv.org.ua/kak_kontrolirovat_oficiantov/

Виды дисциплинарных взысканий для наказания сотрудников ресторана — Poster

Штрафовать или нет за нарушение дисциплины и правил — довольно скользкий вопрос для многих собственников. С одной стороны, логично: сотрудник должен понести наказание, и штраф — весомый аргумент, чтобы больше не повторять ошибок. Но если вы будете постоянно держать персонал в страхе, это даст негативный эффект.

Отношения между собственником или администратором и остальным персоналом станут более натянутыми, атмосфера в коллективе уже не будет дружественной, отсюда плохое понимание самих правил и их целей, слухи, домыслы в коллективе, и самое главное — увеличение текучки кадров.

В результате вы получите несплоченный коллектив и недовольных гостей.

Иногда система штрафов доходит до абсурда и по итогам месяца работник может получить 10% от своей зарплаты — все остальное уходит на погашение штрафов и взысканий. И это не частный случай, такие ситуации встречаются в крупных сетевых заведениях, которые довольно часто полагаются на систему наказания штрафами, особенно после введения новых правил.

Даже если предположить, что работник действительно такой недисциплинированный, неряшливый, забывчивый и т. д., тогда зачем его держать у себя? Всегда задавайте себе этот вопрос, прежде чем давать ему очередной «второй шанс».

Управлять сотрудниками с помощью страха наказания — самый простой и доступный метод, именно поэтому он так популярен среди управляющих в ресторанах и кафе.

Но эффективность такой политики сомнительна: люди меняются, а ошибки снова повторяются. Когда виновник платит за свои проступки — это входит в привычку и по-другому он уже работать не может.

Ему проще совершить ошибку, зная, что он сможет «откупиться», чем делать какие-то выводы и избегать повторения.

Остается еще проблема — как быть с полученными средствами? Чаще всего управляющие и собственники распоряжаются ими в свою пользу. Но ведь это запланированные расходы, на которых сэкономили. Чтобы они имели вес и помогли исправить ситуацию, их нужно использовать для грамотной системы поощрения.

Есть разные виды дисциплинарных взысканий. Хорошо, что не все собственники полагаются только на страх и штрафы — некоторые мыслят в противоположном направлении и предпочитают не наказывать, а поощрять своих работников. Гораздо приятнее и продуктивнее работать в мотивированном и дружественном коллективе, где редкие нарушители порядка не могут откупиться от своих проступков.

Нужно стимулировать изменить поведение, а не заострять внимание на проблеме. Не мешайте людям работать, помогайте им. Лучше всего — научиться комбинировать поощрения и наказания для создания дисциплинарной системы в заведении.

Прежде чем вводить систему штрафов, вы должны понять, чего именно ждете от персонала: энтузиазма и дисциплины или страха и неприязни. Сомневаемся, что кто-то стремится ко второму варианту.

Так что же делать, чтобы сотрудники перестали нарушать порядок?

1. Научиться ждать и терпеть. Сделать все сразу не получится, для любого обучения и воспитания нужно время.

Ресторанный бизнес не исключение.

2. Не нарушать своих же правил. Правила должны быть одинаковыми для всех сотрудников, в том числе и для руководства: шеф-повара, шеф-бармена и управляющего.

3. Написать простые и понятные правила. Чем короче, тем лучше. Никто не захочет вникать в кодексы и талмуды с подпунктами и оговорками. Постарайтесь подать информацию максимально лаконично.

Неважно, какие меры наказаний вы используете, главное — быстрая реакция на проступок. Пока сотрудник помнит о своей оплошности, он осознает справедливость штрафа или выговора.

Например, официант получает штраф в конце недели за неверно пересланный еще в понедельник заказ на кухню. Это вызовет только обиду и злопамятство. Ни о каком чувстве справедливости не будет и речи, ведь он уже давно забыл об этом случае.

Разговор должен происходить тет-а-тет.

У вас нет задачи унизить человека. Нужно его исправить. Переходить на личности тоже ни к чему: проблема в поступках, а не в социальном статусе, половой принадлежности или возрасте.

Точно так же нельзя наказывать руководителей при подчиненных — это сильно сказывается на репутации в команде.

Всегда обосновывайте причину штрафа или наказания — за что и почему. Не забывайте рассказать, как правильно. Сотрудники не должны угадывать, что же они сделали не так и что именно не понравилось руководителю. Везде важна конкретика

Первое, чего не стоит делать — увеличивать сумму штрафа. Первый раз не убрал столик — 100 грн (250 руб.), второй раз уже 200 грн (500 руб.) и т. д. При таком подходе человек не будет исправляться, он просто будет воспринимать штрафы как статью расходов и надеяться, что его оплошности не заметят.

За повторный проступок наказывать нужно так, чтобы следующее наказание больше не потребовалось.

Например, официант забыл стоп-лист и заставил гостей ждать блюдо, которого нет, 30 минут (подробнее про стоп-лист в ресторане и другие ошибки в сервисе). На первый раз — предупреждение.

Дайте ему возможность обслужить гостей так, чтобы они были довольны и оставили чаевые. Обычно в таких случаях это непростая задача. В следующий раз — провинившийся оплачивает счет гостя.

Работник предупрежден и уже сам делает выбор. Никто не хочет кормить посетителей за свой счет, даже если для него блюда будут по себестоимости. Подобная система гораздо эффективнее накопительных штрафов, особенно если они еще и «сгорают» в конце месяца (если у вас установлен срок действия дисциплинарного взыскания) и т. п. 

Существуют различные меры дисциплинарного взыскания и штрафование далеко не единственная. При идеально налаженной работе штрафы скорее — исключительная мера наказания. Если у вас в заведении каждый день хоть кто-то, но получает мелкий штраф или выговор, значит наказания неэффективны и нужно что-то менять.

Если у вас все сотрудники оформлены официально, подойдите к составлению списка дисциплинарных взысканий ответственно. Учитывайте все дисциплинарные взыскания по трудовому кодексу 2017:

• КЗоТ и Административный кодекс;
• правила пожарной безопасности;
• санитарные нормы и правила;
• внутренний распорядок дня в заведении;
• трудовой договор или контракт;
• должностные инструкции;
• признанные стандарты поведения персонала.

Создав подобный документ, вы обезопасите себя на законодательном уровне от неприятных ситуаций с некомпетентными и недобросовестными сотрудниками.

Не забудьте выделить все самые серьезные нарушения дисциплины:

– Воровство, в том числе поедание продуктов на рабочем месте, кража приборов, посуды и другого имущества в заведении, а также у гостей и коллег.

– Использование сотрудниками карт лояльности клиентов.

– Нарушения в работе с кассовым аппаратом.

– Недопустимое поведение с посетителями.

– Приготовление блюд и напитков без оформления пречека или чека.

– Обслуживание и расчет клиента без оформления пречека и фискального чека.

– Отсутствие на рабочем месте без предварительного уведомления администратора и уважительной причины.

– Употребление алкоголя в рабочее время.

Нарушение этих правил — основная причина расторжения трудового договора с сотрудником и его увольнения в рамках трудового законодательства.

Не забывайте документировать и подтверждать подписью все нарушения, чтобы потом у вас не было проблем с доказательствами.

Пожалуй, самое популярное, а для некоторых даже обыденное нарушение. На позициях с гибким графиком или ненормированным рабочим днем это не критично и обычно никак не штрафуется. Но это редко применимо к сфере общепита.

Допустим, для линейных поваров рабочий день начинается в 10:00. Именно в это время повар уже должен делать заготовки на кухне, а не только переступать порог раздевалки.

Значит, ему нужно прийти как минимум на 10-15 минут раньше, чтобы успеть приготовиться к работе.

Опоздания в ресторанном бизнесе очень критичны, гость может появиться в любое время, и, если некому будет принять заказ или хотя бы подготовить аперитив, он развернется и уйдет. Можно только надеяться, что он заглянет к вам в другое время.

Четко пропишите рабочие часы для персонала и при приеме на работу оговаривайте график и штрафы за опоздания.

Обязательно нужно говорить с сотрудниками после любых нарушений. Не путайте с воспитательными беседами или навязыванием корпоративных ценностей. Вы или ваш администратор проводите подобные беседы прежде всего для того, чтобы понять причины ошибки и максимально доступно объяснить желаемую модель поведения в такой ситуации.

Все такие беседы желательно фиксировать: заполняйте бланк нарушения прямо во время разговора. Не оставляйте это на потом. Сотрудник должен убедиться в значимости происходящего.

План дисциплинарной беседы: 

– Подтвердите нарушение, запишите его.

– Выберите ближайшее удобное время, чтобы не прерывать рабочий процесс, и пригласите работника.

– Покажите, какое именно из установленных в вашем заведении правил он нарушил.

– Расскажите о последствиях и мерах наказания за подобные нарушения.

– Дайте слово сотруднику, пусть он расскажет, почему ему пришлось так поступить, чтобы выявить причину нарушения.

– Попросите написать объяснительную.

– Расскажите, что его ждет в этот раз за такого рода нарушение.

– Не заостряйте внимание на негативе и обсудите, как планирует изменить свое поведение или отношение к работе сотрудник, чтобы избежать подобных нарушений.

– Резюмируйте результаты беседы и обсудите новые договоренности.

– Попрощайтесь и завершите разговор с напутствием для сотрудника, покажите ему, что вы верите ему и не сомневаетесь в его успехе.

Если причина нарушения — недостаток навыков или знаний, постарайтесь помочь их обрести. Организуйте дополнительное обучение, оплатите курсы, семинары или тренинги. Возможно, хорошим вариантом будет назначить наставником одного из более профессиональных коллег. При повторном нарушении, уже после обучения или инструктажа, можно рассматривать новый вид наказания или увольнение.

Увольнение как вид дисциплинарного взыскания — хороший вариант, если сотрудник не является ключевым работником от которого зависит работа всего заведения. Например, шеф-повара уволить будет непросто и нужно заранее подыскать ему замену, чтобы не прерывать работу.

Позиция директора или «хозяина» при любых проблемах и нарушениях самая простая и понятная. Вам не важна причина нарушения, вы ставите работника перед фактом: есть такие правила, либо ты их придерживаешься, либо ты нам не подходишь. Решать дальше только сотруднику.

Да, это довольно жестко, но таким образом вы избавляетесь от будущих недисциплинированных сотрудников, которых придется переучивать.

Создание эффективной команды с хорошими взаимоотношениями между руководством и персоналом — долгий и непростой процесс. Начните с малого, переосмыслите систему штрафов. Лучше учиться на чужих ошибках.

Большинство известных и крупных заведений используют систему взысканий по минимуму, больше полагаясь на дисциплину и мотивацию — то, на чем лучше всего держится работоспособность коллектива.

Выстройте правильную систему с самого начала, иначе в какой-то момент вам придется уволить часть персонала, которая не сможет работать без «откупа», штрафов и договоренностей, потому что они привыкли так работать.

Грамотная дисциплинарная практика и система поощрений реально увеличивают производительность и позитивное настроение в коллективе. Не забывайте проводить тренинги, мастер-классы и внедрять менторские системы у себя в заведении. Подробнее про мотивацию персонала вы можете почитать в нашей статье.

В ресторанном бизнесе уровень сервиса нужно только улучшать. Нельзя оставаться на одном уровне, если вы хотите остаться «в обойме», а без дисциплины это сделать очень трудно.

Источник: https://joinposter.com/post/types-of-disciplinary-penalties-for-punishment-in-restaurant

Не давайте официантам воровать!

Отличительной особенностью ресторана является тот факт, что между деньгами клиента и кассой предприятия стоят дополнительные посредники в виде официантов, через руки которых проходит вся наличная выручка. А «живые деньги» очень часто вызывают соблазн поделить их так, как считает правильным жулик.

Мы встречали случаи, когда 2 официанта во главе с администратором оставляли себе до половины дневной выручки ресторана. Причем желание воровать мало зависит от схемы и суммы оплаты труда сотрудников.

Даже высокая зарплата и процент от выручки при отсутствии контроля со стороны руководства приводит к воровству персонала.

Еще одним негативным фактором, обостряющим проблему воровства официантов в ресторане, является фактическое отсутствие системы наказания или запрета на работу для тех сотрудников, которых удалось «поймать за руку».

Рестораторы очень редко доводят дело до полиции, предпочитая разбираться с ворами самостоятельно. В итоге самое худшее, что ждет жулика – возмещение украденного и увольнение.

А через месяц-два он продолжает свою противоправную деятельность уже в другом ресторане. 

Высокая текучка, низкая квалификация и сезонный характер работы просто не позволяют качественно проверять всю трудовую биографию будущего официанта при его приеме на работу. Вот и получается путешествие воришки, как в старом добром фильме – «Украл, поймали, уволили, украл, поймали, уволили», пока в городе не закончатся рестораны.

Поэтому все, что остается делать в такой ситуации владельцам – максимально усложнять жизнь ворам, вводя различные системы контроля и ловушки. При таком подходе жуликам проще будет просто уйти воровать в другое заведение, чем рисковать в вашем. Давайте посмотрим, что можно сделать для того, чтобы не дать вашим официантам воровать.

Для этого разделим весь бизнес-процесс обслуживания клиентов на этапы, определим потенциальные зоны риска и точки контроля на них. Главный принцип при этом – разделять зоны ответственности и вводить такие правила работы, которые вынудят сотрудников контролировать работу друг друга.

Любая система контроля должна быть многоуровневой и разветвленной, вызывая у воров страх перед тем, что они просто не понимают, как вы узнаете об их действиях и где еще у вас есть контрольные точки. Ведь страх быть пойманным – отличный психологический барьер, который работает на вашу защиту намного лучше электроники и программ слежения и контроля.

Этап №1. Прием заказа у клиента и передача его на кухню или в бар

Разделение границ ответственности между залом, кухней и баром – классический прием защиты от воровства. Ведь сотрудники этих подразделений занимаются совершенно разными задачами, часто не пересекаются в графике работы и имеют очень много естественных поводов для конфликтов.

А значит им гораздо сложнее войти в сговор с целью наживы. Кроме того, для них могут быть введены совершенно разные точки контроля, что позволит получать информацию о противоправных действиях из разных источников одновременно.

О том, как выявить воровство на кухне мы писали тут, о проблемах бара тут.

задача на этом этапе – кухня или бар не должны ничего готовить без регистрации заказа в системе учета. Ведь гость рассчитается только за то, что он съест или выпьет, а значит в лице гостя вы получаете своего союзника в войне с ворами. Он со своей стороны проконтролирует официанта.

Вор будет сильно заинтересован в том, чтобы выдать гостю блюдо или напиток так, чтобы система учета и владелец об этом ничего не узнали, а гость спокойно заплатил бы за него. Ведь в этом случае те деньги, которые он получит от гостя он может спокойно присвоить себе, поделив их со своими подельниками.

А дальше кухне или бару нужно лишь сделать так, чтобы недостача тех ингредиентов, которые были использованы для приготовления «левых» блюд не вызвали подозрения у руководства. Они могут устроить пересортицу, «недовложить» что-то в другие блюда, принести свои продукты или напитки. Вариантов у них много.

Поэтому любые действия по выдаче блюд или напитков в зал без регистрации этого в системе учета – очевидный признак воровства.

Тот случай, когда система учета в ресторане не установлена или не используется мы не рассматриваем совсем. Потому что в этом случае воров не остановит ничего. Подробнее от этом можно прочитать вот тут.

Как же усложнить им этот процесс? Самое эффективное – полностью запретить прямое общение зала с кухней и баром в процессе работы. Сделать так, чтобы заказ можно было напечатать только на сервисных принтерах после регистрации в системе, а готовое блюдо получить через выделенную зону выдачи.

Но такое очень сложно реализовать технически по самым разным причинам. Значит нужно сделать так, чтобы можно было в любой момент проверить, что повар или бармен начинают готовить блюдо только после получения марки из зала.

Помочь в этом может система событийного видеонаблюдения, совмещенная с системой учета. Она наложит специальные метки на видеоряд, что позволит быстро сопоставить действия сотрудников с отражением этих операций в учетной системе.

А контролировать нужно будет те моменты, когда официант принял заказ за столом, повар начал готовить, а заказ в системе не зарегистрирован или зарегистрирован не полностью.

Этап №2. Выдача готового заказа официанту

Повар или бармен выполнил заказ и готовые позиции появились в зоне выдачи. Это дополнительная точка контроля за появлением в зале «левых» блюд. Все то, что выдается в зал, должно быть зафиксировано в системе учета.

Реализуется это в разных системах по-разному, но принцип один – повар или бармен отмечают те марки или их позиции, которые передают в зал. В Трактиръ это делается сканированием штрих-кода, напечатанного на марке.

После этого на рабочем месте официанта или на его мобильном телефоне появится информация, что заказ можно забирать. А в системе учета будет отражен факт передачи заказа официанту.

Контролировать это можно также системой событийного видеонаблюдения, выявляя те моменты, когда в зал выдается позиция без марки или без уведомления о готовности или когда то, что выдается не соответствует заказу.

Этап №3. Подача блюд гостю

На этом этапе официант выносит приготовленные блюда и напитки. На столе у гостей не должно появится «левых» позиций.

Чаще всего таким образом вор-официант может «продать» принесенные с собой напитки – минеральную воду, колу или даже алкоголь, реже это могут быть сигареты или какие-то закуски.

Поскольку в системе на этом этапе ничего не фиксируется, то нужно просто сравнивать состав заказа за этим столом с записью системы видеонаблюдения.

Этап №4. Расчет гостя

Это самый ответственный этап, т.к. именно на нем появляются наличные деньги и в случае воровства все остальные этапы являются для него подготовительными.

Вору-официанту нужно сделать так, чтобы гость заплатил за то, что он съел, но при этом часть выручки или даже вся выручка должна пройти «мимо кассы». Или же нужно сделать так, чтобы гость заплатил больше, чем он съел, но в кассу все равно денег нужно внести меньше.

Во втором случае речь идет про обсчет гостей – добавление в заказ тех позиций, которые клиент не заказывал. Такие варианты мошенничества проще всего проходят для больших компаний гостей, желательно уже основательно пьяных.

Мало кто будет в такой ситуации тщательно проверять длинный счет, чаще гости просто заплатят ничего не проверяя. Это позволяет официанту присвоить себе излишек, при этом не привлекая к мошенничеству сотрудников кухни или бара.

В любом случае вору нужно сделать так, чтобы тот счет, который он дает гостям на большую сумму, превратился в чек на кассе на меньшую сумму. Как это можно сделать? Очень просто – выдать гостю предварительный счет, получить деньги, а потом сделать скидку и через кассу пробить уже меньшую сумму. Или запустить «карусель» – перенос позиций из одного заказа в другой.

Мы однажды выявили случай, когда чашка капучино, заказанная утром в одном кафе переносилась из заказа в заказ 26 раз до самого вечера. Это значит, что двадцать шесть раз гости платили за нее по счету, официант переносил ее в следующий заказ, а ее стоимость забирал себе.

Гости выпили и заплатили за 26 чашек капучино, а хозяин кафе получил деньги только за одну, все остальное «осело» в кармане воришки.

В другом ресторане официанты аккуратно обрезали сумму со скидкой, которая печаталась внизу счета, оставляя только сумму без скидки, по которой и расплачивался клиент.

В одном кафе Севастополя при нашей гостинице официант приносил нам отпечатанный на принтере счет только вечером, а все утренние счета оформлял в рукописном виде. При этом он явно имел возможность пробивать на кассе только те позиции, которые считал нужными.

Следует помнить, что те рестораны, которые хотят экономить на налогах и пробивать не все продажи через кассу, на самом деле продолжают делиться частью своей выручки, но уже не с государством, а со своими сотрудниками.

Потому что фискальная память кассового аппарата – еще одна контрольная точка для выявления злоупотреблений в ресторане.

Разделение прав и авторизация доступа по картам тоже не панацея – официанты уже давно умеют считывать карты в других программах, а потом вводить код карты вручную или делая ее дубликат.

Способов обмана – несколько десятков. Против каждого из них есть свои методы «лечения». Но вот иметь под рукой подробный протокол всех действий официантов при работе с системой, а еще и с видеозаписью всех событий всегда существенно упрощает «разбор полетов». Все операции над изменением состава заказа должны фиксироваться в системе учета.

Это «отмена», «отказ», «перенос позиций» или «изменение стола», «начисление скидки» и ее отмена, изменение времени заказа и т.д. Причем с разбором ситуации нельзя затягивать. Если вы попробуете через неделю после подозрительного события найти правду, то услышите от официантов только одно – «мы не помним», «этого не было», «это делал не я» и т.д.

Другой важной контрольной точкой на этом этапе может быть расхождение по времени фактического расчета клиента с официантом и факта регистрации продажи на кассовом аппарате. Потому что воришке нужно время, чтобы совершить свои махинации с заказом до его закрытия.

А еще ему нужно, чтобы клиент покинул заведение без фискального чека. Ведь иначе он может заметить разницу между предъявленным ему счетом и фактической оплатой по кассовому чеку. Поэтому официантам выгодно затягивать процесс окончательного расчета с клиентами.

Обратите внимание, сколько времени в среднем клиент в вашем ресторане ждет чека после того, как расплатился с официантом. Ведь большинство, если не ждут сдачу, то почти сразу и уходят. И дают воришкам полную свободу действий над своим еще не закрытым заказом.

Следите за тем, чтобы окончательный расчет с клиентом не затягивался больше чем на 5 минут.

Резюмируя все вышесказанное хочется еще раз обратить ваше внимание на то, что борьба с воровством в ресторане – это динамический процесс. Нельзя однажды настроить систему контроля и годами ее не изменять. Сотрудники к ней привыкают, находят узкие места и новые способы обмана.

Причем в среде официантов информация передается очень быстро. Если в соседнем ресторане ушлые сотрудники придумали новую хитрую схему воровства, то будьте уверены, что через три месяца её будут знать все официанты города.

В этом плане «взломостойкость» малораспространённых систем учета для ресторанов, таких как «Трактиръ», гораздо выше, просто потому, что над их взломом работает гораздо меньше воришек, чем над всем известными «R-Keeper» и «Iiko».

Посмотрите на официантских форумах или просто поищите в сети – что можно сделать с установленной у вас системой учета, чтобы обмануть ее? Вы готовы к предотвращению таких угроз?

Помните, что потери от воровства могут в среднем достигать 15-30% от оборота ресторана. Как быстро вы окупите новую систему автоматизации или событийного видеонаблюдения если сможете в 2-3 раза сократить эти потери?

8 признаков воровства в ресторане Если вы сомневаетесь ворует ли персонал в вашем ресторане, то скорее всего вы сомневаетесь не зря – воруют. Весь вопрос лишь в масштабах – кто, сколько, как часто… Воровство в баре. Как предупредить и быть начеку? К сожалению, рестораны зачастую являются широким полем деятельности мошенников. С какой стороны ожидать подвода? В рамках данной статьи мы рассмотрим мошенничество в самых «горячих» зонах ресторана, где чаще всего имеют место случаи обмана. Воровство на кухне. Как бороться? «Шведский стол» и банкеты также часто оказываются поводом поживиться за счет клиента. Рассмотрим возможные схемы обмана на кухне, а также методы борьбы с ними средствами систем автоматизации.

Источник: https://trade-drive.ru/materialy/publikatsii/1417/

Как жаловаться в ресторане. Семь правил

В идеальном мире вам всегда подают стейки вашей любимой прожарки, а с бронью никогда не бывает проблем.

Но в ресторанной индустрии, будь то «похмельный бар» возле дома или фешенебельный ресторан, правит человеческий фактор, а значит, что-нибудь может пойти не так.

Люди, которые жалуются правильно, всегда получают что хотят. «Секрет» рассказывает, как решить проблему с едой и обслуживанием, чтобы вечер не был испорчен.

Если у вас есть на что пожаловаться, не тяните — сделайте это, пока вы в ресторане. Безусловно, приятнее исходить ядом перед компьютером, тщательно подбирая слова, но стоит ли это испорченного вечера?

Кроме того, как выяснилось, рейтинг ресторана в интернете на самом деле мало влияет на его доходы.

Так что же делать? Сначала решите, действительно ли ваша проблема заслуживает жалобы. Вы предупредили о своей аллергии на орехи, но салат почему-то всё равно щедро посыпан кешью? Зовите официанта.

Но если вы заказали суп из шпината и вдруг вспомнили, что не любите шпинат, — вам придётся его съесть. Алкоголя это тоже касается.

Жан-Люк Путо, в прошлом названный лучшим сомелье мира, настаивает: если клиент дважды отказался от вина или перед тем, как попросить заменить напиток, отпил большое количество из бокала, он должен за него заплатить.

Позовите официанта или менеджера и спокойно объясните проблему. Можно начать с фразы: «Прошу прощения, но моё название блюда сырое / пересолёное / слишком пряное».

Если проблема в вине — обращайтесь к сомелье, если в коктейлях — к бармену. Главное — объяснять спокойно и чётко: нет ни одной причины относиться к официанту менее уважительно, чем к себе.

Не его вина, что блюдо пришлось вам не по вкусу.

Согласно исследованиям, 52% миллениалов чувствуют себя не в своей тарелке, когда им приходится возвращать блюдо обратно на кухню. От такой скромности проигрывают все: и клиенты, и владельцы заведений. Последние заинтересованы в том, чтобы исправить недостатки скорее, чем вы доберётесь домой и напишите на них свой гневный отзыв.

Если вы едва прикоснулись к тарелке, хороший официант обязан спросить, что не так с блюдом, и исключить его из счёта. Неопытный сотрудник может не обратить внимания, особенно если в заведении аншлаг. Ваше право указать ему на это.

Не стройте из себя жертву, говорите уверенно. «Простите, этот коктейль для меня слишком крепкий. Можете заменить его на бокал просекко?» Или, например: «Осьминоги немного резиновые.

Как считаете, гребешки смогут улучшить моё впечатление об ужине?» Разумеется, не всегда менеджер может исполнить вашу просьбу и предложить бесплатную альтернативу непонравившемуся блюду.

Но в его интересах исключить блюдо из счёта.

Часто вы отбираете руль у таксиста, чтобы показать, как лучше ехать? Тогда не помогайте повару своими советами: в большинстве заведений такое предложение воспримут в штыки (вполне справедливо).

Для «Планеты суши» ролл «Филадельфия» — супермаржинальный продукт. Для аутентичного японского ресторана — кощунство. Соотнесите ваши запросы с уровнем заведения и научитесь воспринимать блюда как законченные художественные произведения. Не едите анчоусы — не нужно брать «Неаполитану». А салат с лисичками на то так и называется, чтобы вы не просили повара положить вместо них шампиньоны.

Если торт похож на кусок пластика с начинкой из шифера, а каре ягнёнка пережарено до черноты, любые попытки персонала оправдаться тем, что «так и было задумано», будут смешны. Но бывает так, что на пробу даже отличные блюда могут показаться недоработанными.

Маринованное куриное мясо даже после термической обработки может показаться слегка влажным, и это не значит, что с ним что-то не так. Важно понимать, что вы тоже можете ошибаться. Задача официанта и повара — объяснить вам концепцию блюда.

Как реагировать на скрытое хамство персонала? К примеру, вы заказываете столик в ресторане, где наценка на сырную тарелку выше, чем у бутербродов на борту Utair. Многие позиции в меню вам не знакомы, вы подробно расспрашиваете официанта, но тот реагирует с нескрываемым снисхождением. Вы чувствуете себя деревенщиной, настроение испорчено.

«В первый год работы я сама разносила вино гостям, поэтому, да, постоянно слышала, как кто-то говорит, например: “Принесите нам пино грильдо”.

Или там: “Мы с мужем по вечерам пьём чьянси”, — рассказывает основательница сети винных баров “Винный базар” Евгения Качалова, — Хотелось, конечно, поправить: пино гриджо, кьянти! Но до меня как-то быстро дошло, как это ужасно, когда официант намекает клиенту, что тот профан. Важно, чтобы гость был счастлив».

Если официант проявляет неуважение, жаловаться следует незамедлительно. Вы даже можете не оставлять чаевых. Однако демонстративно уйти, не заплатив по счёту, — ответное хамство, не нужно так делать.

Наконец, главное правило: не позволяйте заспанному официанту или пересоленному супу испортить вам вечер. Хорошо, что вы отмечаете недостатки и критично относитесь к условиям своего комфорта. Но не менее важно отпускать проблемы: если что-то идёт не так — просто закажите ещё бокал вина.

Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в «Яндекс.Дзене».

Поделитесь историей своего бизнеса или расскажите читателям о вашем стартапе

Источник: https://secretmag.ru/business/methods/kak-zhalovatsya-v-restorane-sem-pravil.htm